Metodología para evaluar la satisfacción Laboral en el Turismo (página 2)

?? Dar y permitir a los colaboradores que sientan una responsabilidad personal respecto a sus tareas.

?? Tomar medidas necesarias para que los colaboradores sean conscientes de su participación en el resultado final del trabajo de su unidad.

?? Comprometerse con los colaboradores en el análisis y las modificaciones de los aspectos físicos del entorno.

Las teorías de motivación centradas en el proceso, aunque no constituyen el eje fundamental de este trabajo, se tienen en consideración, en alguna medida, en muchas de las técnicas aplicadas y podrían ser útiles para posteriores investigaciones; por ello, se considera conveniente hacer referencia a ellas y presentar una breve explicación, tanto del contenido como la referencia.

1.3.2 La motivación del comportamiento organizacional

El problema de la motivación del comportamiento organizacional requiere, por su complejidad, un marco teórico comprensivo que permita identificar las principales fuentes de varianza y predecir las diferencias entre distintas unidades organizacionales.

Katz y Kahn (1966) proponen un modelo que tiene en cuenta tres tipos de cuestiones analíticas:

• Los tipos de comportamiento requeridos para un funcionamiento eficaz de la organización, que son los que ésta ha de motivar.

• Los distintos patrones motivacionales que pueden ser utilizados para evocar las conductas requeridas en el contexto organizacional y su eficacia diferencial según los casos.

• Las condiciones que favorecen un determinado patrón motivacional dentro de una organización.

• a) Requisitos conductuales de la organización sobre los miembros

Hay tres tipos básicos de comportamiento que son necesarios para que una organización funcione y pueda cumplir sus objetivos con eficacia:

1) El ingreso y la permanencia de sus miembros dentro de la organización.

2) El desempeño de los roles asignados a cada miembro de la organización.

3) La realización de una actividad innovadora y espontánea para lograr los objetivos de la organización que sobrepasan las especificaciones del rol que se ha asignado.

En lo que se refiere al primer tipo de comportamiento, es importante que las personas quieran ingresar a la organización con un ritmo lo suficientemente rápido para que se puedan cubrir las vacantes y las nuevas necesidades de personal; además, es importante que los miembros permanezcan en la organización, debido a que un cambio rápido de los miembros suele resultar costoso, poco eficaz y mostrar un alto nivel de ausentismo laboral y rotación de puestos. Estos comportamientos son importantes, aunque en muchos casos no resultan eficientes para el buen funcionamiento de la organización.

El segundo tipo de comportamiento se debe desarrollar en el contexto organizacional y se trata de aquellos que suponen el desempeño adecuado del rol asignado por la organización a cada miembro, de modo que cumpla unos requisitos mínimos respecto a la cantidad y la calidad.

El tercer tipo, y quizás el más olvidado, consiste en aquellas acciones no especificadas por las percepciones del rol, pero que facilitan la consecución de los fines de la organización. Por muy específicas que sean las normas es imposible que la organización pueda establecer todos los comportamientos del individuo que pueden resultar eficaces para la consecución de todos los objetivos organizacionales en un momento dado. Es necesario que el individuo desarrolle conductas innovadoras adecuadas a las diferentes situaciones específicas; entre ellas cabe mencionar, por su frecuencia e importancia, las conductas de cooperación con otros miembros de la organización, las conductas que protegen a la organización, sus pertenencias y sus productos de cualquier desastre, las sugerencias creativas para mejorar los métodos de producción o mantenimiento, el autoentrenamiento de los miembros para realizar mejor las tareas o la mejora de su preparación para asumir puestos de mayor responsabilidad, la actitud favorable en el entorno social de la organización hacia ella, y otros muchos.

No todos estos tipos de comportamiento tienen que ser motivados por los
mismos impulsos, ni por las mismas necesidades. De este modo, los
patrones motivacionales más eficaces para cada tipo de comportamiento
pueden diferir según el caso.

• b) Tipos de patrones motivacionales

Katz y Kahn (1966) distinguen tres tipos de patrones motivacionales que
afectan o pueden afectar el comportamiento organizacional. El primero
consiste en la aceptación de las percepciones del rol y de las directrices
y normas organizacionales, porque estas emanan de la autoridad legítima
constituida y a la vez pueden obligar a su cumplimiento mediante sanciones.
Este patrón motivacional no tiene relación directa con la actividad
desempeñada por el individuo.

El segundo grupo de patrones motivacionales se caracteriza por estar desencadenado por recompensas externas, y dentro de él existen cuatro patrones diferentes que generalmente suelen cambiarse en las organizaciones. Según uno de ellos, las recompensas se obtienen por el simple hecho de ser miembro de la organización, se incrementan con la antigüedad (prestaciones sociales de la empresa) y van dirigidas a un grupo completo de personas.

Otro patrón motivacional ofrece recompensas (pagos, incentivos, promoción) en función de las aportaciones y méritos individuales, mientras que la otra forma de motivación instrumental para los miembros de la organización se deriva de reconocimientos que dispensan los directivos y supervisores ante un determinado comportamiento de un miembro o grupos de miembros. Un patrón similar al anterior, aunque procedente de otras fuentes, es el reconocimiento y la aprobación social que el individuo recibe o puede recibir por determinados tipos de comportamiento organizacional de parte de los miembros de su propio grupo y sus compañeros.

El tercer grupo de patrones motivacionales aglutina aquellos patrones basados en la motivación de carácter intrínseco, por ejemplo: la satisfacción derivada del propio desempeño del rol gracias a que éste ofrece la posibilidad de autoexpresión o de autorrealización y, con ello, de identificación con el propio trabajo.

c)Consecuencias de los diferentes patrones motivacionales:

Acotamientos de los renglones legítimos: los controles normativos y legales en laorganización resultan poco eficaces para atraer a las personas y, aunque puede reducir el ausentismo una vez que los miembros han ingresado en ella, en muchas ocasiones esta disminución repercutirá en un incremento de la rotación de puestos. Además, las normas legales pueden llegar a conseguir que se cumplan las tareas asignadas a los miembros, al menos en los niveles mínimos exigibles de calidad y cantidad, especialmente si se trata de tareas rutinarias que resultan fáciles de especificar.

Ahora bien, el énfasis en las normas legales y las obligaciones, como patrones motivacionales, llegan a convertir los mínimos exigibles que hay que cumplir en los niveles "estándares" de la mayor parte de los miembros. Por otra parte, este patrón motivacional es claramente deficiente para motivar, mientras que un comportamiento innovador va más allá de las reglas establecidas y resulta necesario para la buena marcha de la organización. Dentro de este patrón motivacional lo más habitual es que el miembro se escude en el cumplimiento de las normas y no esté motivado para iniciar o desarrollar otros comportamientos no regulados.

Asimismo, resulta imposible regular los comportamientos creativos e innovadores que los miembros deben desarrollar en situaciones no previstas, así como dominar todos los detalles para regular, en todos sus aspectos, el comportamiento de roles y tareas a desarrollar en la organización; por ello, este patrón resulta ineficiente, por sí solo, para la buena marcha y desarrollo de la organización.

Recompensas extrínsecas generales e individualizadas: una de las primeras medidas para ampliar los efectos motivacionales de las normas y órdenes de los directivos de la organización es la introducción de refuerzos extrínsecos e incentivos que motiven el comportamiento adecuado de los miembros. Esta recompensa puede brindarse a todo un grupo en la organización por el hecho de pertenecer a ella o cumplir determinados requisitos, o pueden ofrecerse también de acuerdo con un sistema individualizado que se establezca en función de una serie de criterios que, por lo general, tienen relación con el esfuerzo y el desempeño del individuo.

Las recompensas individualizadas suelen ser los incentivos económicos, la promoción o el reconocimiento por parte de los supervisores y directivos, y resultan eficaces para motivar a los miembros a realizar tareas en los niveles de cantidad y calidad requeridos; por otra parte, estas recompensas resultan difíciles para motivar los comportamientos innovadores de los individuos, por lo que el empleo eficaz de las recompensas de tipo económico en un sistema individualizado de recompensas requiere, al menos, el cumplimiento de los siguientes requisitos:

a) Deben ser percibidas de forma clara como lo suficientemente amplias para justificar el esfuerzo extra que requiere la tarea que haya que cumplir para conseguirlas

b) Deben ser percibidas como consecuencia directa de la tarea requerida y seguirla contingentemente.

c) Deben ser percibidas como equitativas por la mayor parte de los miembros.

En ocasiones, estas recompensas resultan conflictivas e ineficientes,
entre otras razones, debido a que su aplicación encuentra,
en algunos casos, dificultades derivadas del tipo de tarea, de las negociaciones
colectivas o de las presiones del grupo para no superar los niveles considerados
adecuados por el propio grupo de compañeros.

La recompensa más potente pudiera ser la promoción y el ascenso; sin embargo, su aplicación también encuentra dificultades debido a que los criterios de promoción de los directivos distan de tener en consideración las conductas más eficaces para la organización, sino que atienden más bien a criterios de conformismo, antigüedad, observancia de las normas, etcétera.

Para resultar eficaces como recompensas extrínsecas, el reconocimiento
y la recompensa social deben de estar estrechamente vinculadas
al desempeño del

empleado; este tipo de refuerzo debe ser aplicado de modo contingente y los directivos y supervisores han de evitar desigualdades e injusticias.

Las recompensas generales o de grupo no se conceden, por lo general, sobre la base del esfuerzo individual, sino sobre la base da la permanencia del individuo en el grupo;son eficaces para mantener a los miembros dentro de la organización, pero no lo son para conseguir una mayor productividad o calidad en el rendimiento.

Este tipo de recompensa puede afectar únicamente el nivel de rendimiento en la medida que influya en todo el grupo, si sus miembros valoran la pertenencia al grupo por las ventajas que les ofrece en comparación con otras organizaciones o grupos y si la organización establece unos mínimos estándares más elevados como condición para permanecer en él.

El uso eficaz de estas recompensas requiere una aplicación uniforme a todos los miembros de la organización de acuerdo con los criterios que se han establecido.

Cualquier aplicación diferenciada en función de otros criterios puede provocar resentimientos en una parte de los miembros. El aspecto esencial de este sistema de recompensas es que tiene su propia lógica basada en la membresía y no en el rendimiento.

Recompensas intrínsecas y sus consecuencias: las principales recompensas intrínsecas del comportamiento organizacional están relacionadas con la autoexpresión y autodeterminación, factores importantes en la satisfacción con el propio trabajo, la expresión de los valores del propio sujeto y la cohesión del grupo al que pertenece.

Las investigaciones apoyan la hipótesis de que el enriquecimiento del trabajo disminuye el absentismo laboral; asimismo, si se introduce también un aumento en la autonomía del empleado y de responsabilidad personal en la toma de decisiones, ello conduce a un aumento en la productividad, en la calidad de los resultados de trabajo y en la satisfacción del empleado con su propio trabajo.

También la expresión de los propios valores tiene un efecto motivador para el sujeto. Si él puede expresar su sistema de valores en el trabajo y en la organización, este hecho puede tener un efecto positivo para el comportamiento organizacional y la satisfacción, haciendo que el sujeto permanezca más tiempo en ella, sea más productivo y eficaz, y desarrolle una mayor cantidad de conductas creativas no previstas por las normas, lo que contribuye a la consecución de los fines de la organización.

Entre los patrones de la motivación intrínseca se incluyen igualmente la pertenencia al grupo primario de trabajo, especialmente porque ese grupo puede tener un efecto considerable al proporcionar un sentido de comprensión en la tarea y ofrecer la posibilidad de desarrollar un sentimiento de responsabilidad de grupo. Al respecto, se ha señalado el poder motivacional de los grupos y su eficacia en determinadas condiciones para aumentar el rendimiento de los individuos en la organización.

Como resumen, la utilización de recompensas extrínsecas e intrínsecas influye en el nivel de satisfacción laboral existente en los trabajadores.

1.3.3 Satisfacción laboral. Modelos teóricos

Durante su vida, la organización selecciona a una serie de personas en función de su valía para desempeñar las diversas actividades y roles que permitirán la consecución de los objetivos, entrena a esas personas con el fin de potenciar, mejorar sus habilidades, destrezas y capacidades de modo que resulten más eficaces, y trata de motivarlas, mediante distintos procedimientos, para que permanezcan en ella y desarrollen un esfuerzo y energía suficientes para desempeñar un nivel de trabajo adecuado en cantidad y calidad, procurando, además, proporcionar oportunidades de promoción a sus miembros que les permitan desarrollar su carrera dentro de la organización.

Por su parte, los individuos aceptan participar en la organización, la eligen y contribuyen a la consecución de los objetivos en la medida en que su ingreso o permanencia en ella les proporcione medios para cubrir una serie de necesidades y conseguir una serie de aspiraciones personales. Todos estos factores desencadenan en los miembros de la organización reacciones ante su trabajo y los elementos ambientales en que se desarrollan.

La conceptualización de la satisfacción laboral se ha caracterizado por la falta de unidad de opiniones a la hora de definirla. No obstante, el interés por esta problemática se mantiene (por ejemplo, Robbins, 1994; Elías, 2000), debido a la relación entre satisfacción laboral y otros aspectos relevantes de la vida laboral tanto como el liderazgo, el absentismo y la rotación y/o el rendimiento.

Importante resulta destacar la carencia de teorías y modelos propios de la satisfacción en relación con las teorías interpretativas, así como la escasa correspondencia con los instrumentos de medida elaborados. De este modo, Peiró (1992) considera muchas de esas teorías de satisfacción dentro del marco de las teorías motivacionales, distinguiéndose tres tipos de orientaciones:

a?? Orientación interna: reducción de necesidades o cumplimiento de las expectativas.

b?? Orientación externa: teorías del grupo de referencia.

c?? Modo centrado en los valores individuales (combinación de a y b).

A la hora de explicar los factores relevantes en la formación
de las actitudes que conducen a la satisfacción laboral
han surgido distintos modelos teóricos. Ejemplos de estos tres modelos
son:

1. Modelo teórico basado en la satisfacción de las necesidades.

2. La teoría del grupo de referencia.

3. Teoría de los valores: El modelo de Locke.

Abordando el tema de la satisfacción laboral, la bibliografía
consultada coincide en señalar los denominados agentes
de la satisfacción laboral, que se suscriben como:

El propio sujeto: El sujeto es quien establece, de acuerdo con sus puntos de vista, el marco de referencia individual en el que estimará, comparará y decidirá si los resultados percibidos de su trabajo se ajustan a sus aspiraciones y deseos; en caso afirmativo sentirá satisfacción, de lo contrario quedará insatisfecho o, al menos, en un estado neutro.

Según Locke, se podría predecir que los sujetos con una elevada autoestima personal, en comparación con los de baja estima, reunirán las siguientes características:

?? Mayor probabilidad en valorar los cambios en las tareas.

?? Mayor placer como resultado de un logro más intenso y difícil.

?? Mayor probabilidad de promociones por razones de justicia.

?? Menor probabilidad de valorar el prestigio, aprobación y reconocimiento verbal como fuente de autoconfianza.

?? Menor afectación emocional por críticas.

?? Menor experiencia conflictiva y sentimiento de ansiedad en el trabajo.

?? Menor defensibidad de su empleo.

Si entendemos por autoestima la valoración del propio yo, se puede concluir que el autoconocimiento y la autoestima influyen sobre la estabilidad y la eficacia del individuo, que conducen a un sentimiento de satisfacción. La forma de desarrollar la autoestima se logra enfrentándose con el mundo de modo competente, de manera que la persona pueda atribuir la solución de los problemas a sí misma, a sus capacidades, a sus fuerzas y a su trabajo.

Supervisores, compañeros y subordinados: Un aspecto que tiene mucho que ver con la satisfacción laboral es la percepción del individuo con relación al aprecio y estima que recibe de los compañeros de trabajo. Dentro de un grupo de trabajo existen elementos como: la cohesión, la popularidad, el tamaño del grupo y las oportunidades de interacción, que influyen en la satisfacción laboral.

De modo general, la satisfacción laboral en la supervisión puede ser entendida como la forma en que el supervisor da muestras de un trato personal más que institucional, la confianza que inspire y su disposición a explicar sus propias actuaciones y a escuchar a sus subordinados. También determinará la forma o el estilo de supervisión, donde el trabajador debe participar junto con el supervisor en el proceso de toma de decisiones.

El supervisor puede ser considerado como el pivote de las relaciones humanas, y por tanto, como fuente de importancia en posibles satisfacciones o insatisfacciones.

Empresa y directivos: los directivos ejercen control sobre los niveles inferiores de la organización, elaboran el tipo de tareas a realizar, establecen el grado de responsabilidad de éstas y determinan el modo y la cantidad de compensaciones económicas; es decir, ejercen una influencia importante sobre la fuente de satisfacción de los empleados, por lo que se les puede considerar como factores indirectos de satisfacción.

En lo que se refiere a la empresa en su conjunto, se reconocen tres aspectos que pueden considerarse relacionados con la satisfacción:

1 La forma y el tamaño: Se da una mayor satisfacción laboral cuando las organizaciones son pequeñas y existen pocos niveles en ella.

2 El grado de participación en la dirección: Con ello se fomenta la identificación del empleado con los fines y metas de la organización y se obtiene una mayor sensación de pertenencia.

3 La política de personal: Consiste en el sistema de valoración, las relaciones con los sindicatos y el orgullo por la empresa.

1.3.4 Factores del puesto de trabajo relevantes para la satisfacción laboral

Se pueden encontrar en la bibliografía muchos factores o componentes del trabajo que pueden influir en la satisfacción laboral, por ejemplo:

1. Carácter intrínseco del trabajo: Independientemente de las diferencias causadas por el papel de la redistribución y el estatus, las variables o aspectos, según las investigaciones que dentro de este punto contribuyen a la satisfacción laboral, parecen ser la variable del trabajo, su autonomía y sus oportunidades para desarrollar las habilidades y actitudes del propio sujeto.

2. Remuneración o salario: Los trabajadores mejor pagados son generalmente los más satisfechos, aunque esto no se relacione directamente con la productividad. La satisfacción en este punto depende de la percepción del trabajador de la equidad del salario.

3. Promoción: Cuando se pone en relación con la productividad constituye una de las causas de satisfacción positiva. Se encuentra de acuerdo con las expectativas de cada persona y modo de valorar las metas, y en esto influyen el deseo de mayor desarrollo o crecimiento psicológico, la realización de un deseo de justicia una persona cree haberse ganado una promoción, el deseo de ganar salarios más elevados y, por último, el deseo de alcanzar el reconocimiento social de su estatus profesional, que a vez repercutirá sobre su propia autoimagen.

4. Seguridad de empleo: Por orden de importancia ocupa uno de los primeros lugares entre los factores de satisfacción. El sujeto que se siente seguro en una organización tiene la sensación de que es valorado por esta y que posee conocimientos y habilidades para conservar su empleo.

5. Condiciones de trabajo: Es un factor que tiene escasa incidencia en cuanto a la satisfacción laboral, pero que, a su vez, es un aspecto que el empleado puede mencionar cuando está a disgusto con su trabajo.

1.3.5 Satisfacción y conducta organizacional

Para analizar el comportamiento del sujeto dentro de una organización, sin dudas hay que tener en cuenta la satisfacción laboral. En este sentido, existen diferentes comportamientos que se han estudiado en relación con la satisfacción laboral, por ejemplo:

Satisfacción laboral y rendimiento: Los estudios empíricos desarrollados sobre esta cuestión no apoyan lo que defienden Herzberg et al. (1959) cuando se refieren al nivel de ejecución y una relación causal positiva. Un buen nivel de ejecución puede producir recompensas, las cuales determinan un sentimiento de satisfacción laboral; por tanto, esta formulación supone que la satisfacción laboral, más que determinar el nivel de ejecución, como generalmente se afirma, es determinada por él.

El hecho es que esta relación está mediatizada por otras variables que hacen que las correlaciones entre las medidas de ambos aspectos no alcancen valores muy elevados.

De acuerdo con estos autores, la satisfacción laboral derivada de determinadas recompensas afecta su valencia, y éste, según la teoría de las expectativas, es uno de los factores determinantes del esfuerzo, que determina a su vez, con otras variables, el nivel de ejecución.

Se plantean dos condiciones bajo las cuales una elevada productividad puede conducir a una elevada satisfacción laboral:

1 Que la productividad conduzca a la consecución de valores laborales importantes para el sujeto.

2 Que esta consecución no suponga un costo tan elevado que elimine el placer de alcanzarla (con la fatiga) o que niegue otros valores (las relaciones con la familia).

Satisfacción en el trabajo y absentismo laboral: No todos los tipos de ausencias laborales tienen la misma significación con la satisfacción laboral. En esta cuestión los investigadores eliminan de sus cálculos las ausencias relacionadas con enfermedades de carácter aparentemente visible.

Diversos son los estudios que han tratado sobre el tema de las causas diferenciales en el estudio del absentismo, considerándose la posible influencia de variables como el sexo, la atracción del trabajador por su grupo de trabajo y el nivel o estatus profesional.

Satisfacción laboral y rotación del empleo: El abandono de la organización por parte de los miembros supone para ella un gasto de energía o de dinero. Si este abandono se torna frecuente y alcanza a afectar un porcentaje de los trabajadores, puede ser un índice revelador del descontento de los miembros de la organización. Sobre la decisión de permanencia del individuo en la organización influye también la percepción que tenga de las oportunidades de encontrar un puesto de trabajo mejor en otra entidad.

Resulta innegable que el grado de satisfacción de las necesidades de reconocimiento, autonomía y sentimiento de estar haciendo un trabajo importante, y la evaluación por medios justos, tienen una relación directa con el hecho de que una persona continúe en el trabajo; además del grado de satisfacción que proporciona el trabajo. Asimismo, otro factor que influye en la permanencia del empleado en la organización, y consecuentemente en la rotación del empleo, es el grado en que su trabajo limite la satisfacción que pueda recibir de su familia y su comunidad.

1.4 Liderazgo

El liderazgo se define como influencia, o sea, un proceso de influir sobre las personas para intentar con buena voluntad y entusiasmo el logro de metas de la organización; este es un tema ampliamente tratado en la literatura empresarial desde los años 40 del siglo XX (por ejemplo, Sandeson, 1940; Stogdill, 1948, 1974; Cattel, 1951, Gibb, 1954; Bass, 1962, 1985, 1998; Fiedler, 1967, 1993; House, 1971, 1977; House y Dessler, 1974; Burn, 1978, Schein, 1985; Tichy y Devanna, 1986; Fiedler y García, 1987; Filella, 1988; Sashkin, 1988; Conger, 1989, Westley y Mintzberg, 1989; Bass y Avolio, 1990; Locke, 1991; House, Spangler y Woyoke, 1991; Kouzes, 2001; Kotter, 2000, 2001; Nanas, 2001; Daft y Lengel, 2001). Asimismo, dirigir es guiar, conducir, orientar y proceder. Los líderes actúan para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos, aplicando al máximo sus actitudes al frente del grupo para inspirarlos a lograr sus metas.

Por ello, se puede definir como liderazgo la iniciativa y el mantenimiento
de estructuras en expectativas, donde el líder desempeña una parte
activa en el desarrollo y mantenimiento de la estructura de papeles y de la
dirección de los objetivos necesarios para el desempeño
efectivo del grupo; es importante tener en consideración que la efectividad
óptima en el liderazgo solo puede ocurrir en un ambiente o clima organizacional
apropiado.

El liderazgo eficaz es un asunto complejo que implica las características y conducta del líder, las características y conducta de los subordinados individuales, así como del grupo, los rasgos y conducta del superior del líder, los objetivos de la empresa y las características de la actividad en que se desempeñan. Sin liderazgo la organización es sólo un conjunto confuso de personas y máquinas, es el factor humano el que une a un grupo y lo motiva a lograr sus objetivos.

1.4.1 El arte de liderar. Actitudes del líder. Funciones

Liderar es un arte y no basta para ejercerlo el instinto que más o menos acentuado se posea para ello; por ello, hay que desarrollarlo, conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas.

El ejercicio del liderazgo entraña tres problemas fundamentales:

?? Psicológico: por aplicarlo sobre seres humanos, dotados de inteligencia, voluntad, pasiones y sentimientos.

?? Pedagógico: por entrañar la instrucción y la educación del subordinado.

?? Moral: por regular las conductas de los subordinados influyendo en su Comportamiento

v Actitudes del líder

El líder debe tener una serie de actitudes que le ayuden a desarrollarse en su entorno, por ejemplo: conocimiento de los métodos de trabajo, de las técnicas de organización, de las leyes y reglamentos, de los procedimientos de mando y control, del material y equipo a su cargo y de la dirección de hombres. Asimismo , debe tener habilidad para planear y organizar el trabajo, para apreciar situaciones y tomar decisiones, para instruir, para crear situaciones deseables, descubrir facultades y conseguir disciplina espontánea, basada en el convencimiento; además, sobre todo, debe tener actitud responsable, voluntariosa, comprensiva, de justicia y de cooperación.

– Funciones del líder

En todos los escalones de una jerarquía, aún en los más pequeños, siempre habrá un campo sujeto a su responsabilidad, donde deberá, en el desarrollo de sus misiones, prever, planear, organizar, mandar, coordinar, controlar y evaluar, las cuales explicamos a continuación:

?PREVER significa ver antes, calcular y preparar el futuro objetivo. Para ello, es necesario primero fijar claramente los objetivos a conseguir, considerando las necesidades que ello va a suponer de acuerdo con el método a seguir; todo lo anterior debe prepararlo con suficiente tiempo y darle la difusión adecuada, al igual que se deben establecer alternativas para hacer frente a los imprevistos.

?PLANEAR es fijar el plan elaborado mediante la función de prever; el cual debe hacerse por escrito, para no caer en el peligro de desviarse de los objetivos previstos. Para ello, es necesario utilizar datos reales y objetivos para lograr las características de posibilidad, unidad, flexibilidad y precisión. En resumen, planear es la concreción de la política o estrategia (Veciana, 1999).

?ORGANIZAR es dotar a un grupo de todos los elementos necesarios
para su funcionamiento, definiendo claramente las obligaciones
y responsabilidades, delegando autoridad y preparando a los futuros mandos para
evitar soluciones de continuidad. En este sentido, el líder debe confeccionar
los instrumentos de organización más útiles para facilitar
el trabajo del departamento (organigrama, cuaderno de funciones, reglamentos,
normativas, manuales, etc.), así como diseñar la estructura organizativa.

?MANDAR es comunicar con fuerza de ejecución las decisiones adoptadas y formar voluntades para conducirlas y orientar su esfuerzo a la acción común, y se manifiesta por medio de órdenes que implica como respuesta su ejecución. Su ejercicio compromete la responsabilidad en la decisión, por lo que antes de decidir hay que meditar y después ejecutar sin titubeo.

?COORDINAR es establecer la armonía entre los subordinados y sus respectivas tareas, cuyo objetivo es que cada uno ayude más y obstaculice menos a los demás; o sea, coordinar significa ordenar y armonizar las partes de un todo unitario (Veciana, 1999). Con ello, se facilita el cumplimiento del objetivo y es más factible alcanzar con éxito los objetivos prefijados, para su ejecución es indispensable una buena información con objeto de que:

_ El jefe tenga un conocimiento exacto de la situación.

_ Los subordinados sepan hacer posible en todo momento la marcha de las actividades, por lo que deben saber, por tanto, lo que queremos que hagan, cómo y por qué queremos que lo hagan.

Esta necesaria información ha de ser ascendente, descendente y horizontal para que, al conectar dichas líneas, se cree un clima de actitudes que entrañe colaboración activa entre mandos y subordinados. Si todos saben a donde van, se llegará mejor.

?CONTROLAR es asegurarse de que todos y cada uno cumplen el plan trazado, es verificar en todo momento y a todo nivel. Planear y controlar son las líneas maestras que confluyen en el objetivo de toda actividad, pero fundamentalmente se debe controlar cada una de las etapas del plan establecido, los cambios que experimente, supervisar las tareas encomendadas, en función de los resultados vigilar el cumplimiento de lo ordenado y comprobar la buena intercomunicación.

?EVALUAR es deducir un estudio de resultados entre el plan y su realización, o sea, es volver a vivir cada circunstancia, cada éxito o cada vicisitud del plan para extraer las enseñanzas más convenientes. La evaluación tiene como propósito comprobar en qué medida se han logrado los fines y objetivos programados, cómo han actuado los métodos y las técnicas elegidas y cuál es el grado de desviación de lo planeado para su posterior corrección.

v Cualidades o atributos de un líder

Un buen líder conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa, así como utiliza con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Por otra parte, explica no solamente cómo deben ser hechas las cosas, sino también el para qué, cuando las circunstancias lo aconsejen; da órdenes e instrucciones claras y se cerciora de que éstas han sido bien comprendidas; prevé, planifica y delega cometidos, pero nunca responsabilidades; mantiene ocupados a sus subordinados del modo más adecuado a las actitudes de cada uno y a las necesidades del trabajo; demuestra un interés personal por cada uno, siendo leal con todos, tanto con los subordinados como con los superiores; y asume las responsabilidades.

v Comportamiento de liderazgo

Anteriormente se creía que las cualidades personales eran la mayor fuente de un liderazgo exitoso, pero en la actualidad se da más importancia a la identificación de los comportamientos de liderazgo, las habilidades y la actuación en lugar de subrayar las cualidades personales. Los líderes ponen en práctica tres diferentes tipos de habilidades: técnicas, humanas y conceptuales.

• Las habilidades técnicas son los conocimientos y aptitudes de la persona sobre cualquier tipo de conocimiento o técnica, y representan el aspecto distintivo del desempeño del trabajo operativo. Conforme los trabajadores son promovidos a desempeñar responsabilidades de liderazgo, sus habilidades técnicas se hacen menos importantes.

• Las habilidades humanas son la capacidad de trabajar eficientemente con la gente y formar un equipo de trabajo.

• Las habilidades conceptuales son las habilidades de pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones, como los planes a largo plazo. Se vuelven más importantes en posiciones gerenciales de alto nivel.

v Estilo de liderazgo.

Se llama estilo de liderazgo al conjunto total de acciones de liderazgo como es percibido por los empleados, y representa sus principios, sus técnicas y sus actitudes en la práctica. Los estilos varían según la motivación, el poder o la orientación que tenga el líder hacia la tarea o las personas.

?? Líderes positivos y negativos. Si el acercamiento destaca la recompensa, ya sea económica o de otro tipo, el líder utiliza un liderazgo positivo, y cuando el énfasis se hace en los castigos, el líder está ejerciendo un liderazgo negativo. Este enfoque puede lograr un desempeño aceptable en muchas situaciones, pero tiene un alto costo humano. El liderazgo positivo generalmente logra mayor satisfacción en el trabajo y mejor desempeño.

?? Líderes autócratas, participativos y liberales.

Los líderes autócratas centralizan en sí mismos el poder y la toma de decisiones; estructuran completamente la situación del trabajo para sus empleados, quienes hacen lo que les dicen.

Los líderes participativos descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas no son unilaterales, pues surgen de la consulta y participación de los seguidores. De esta manera, el líder y el grupo actúan como una unidad social.

Los líderes liberales o anárquicos evaden el poder y la responsabilidad, dependiendo, en gran medida, del grupo para establecer las metas y solucionar los problemas. Los miembros del grupo se encargan de capacitarse y motivarse.

1.4.2 Liderazgo transformacional

Transformar algo es darle una nueva estructura, es decir, cambiarlo, partiendo de su estado anterior. Un proceso de transformación será pues un proceso dinámico, dirigido por un ente transformador capaz de cambiar estructuras.

Un líder transformacional es aquel que utiliza el carisma, la consideración individualizada y la estimulación intelectual para dirigir a sus hombres; este es un término brindado por autores como Tichy y Devanna (1986), Bass y Avolio (1990), así como Bass (1998). Con esta sencilla frase podríamos resumir los componentes constituyentes del liderazgo transformacional, pero para una mayor comprensión se explicará por partes esta característica del líder transformacional.

Los componentes del liderazgo transformacional (Bass, 1985, 1998, Veciana, 1999).

1. Carisma.

2. Inspiración.

3. Estimulo intelectual.

4. Consideración individual.

Liderazgo carismático e inspirador

Carisma es una palabra familiar a nuestros oídos y comúnmente utilizada para designar cualidades ligadas a personalidades generalmente relacionadas con el mundo de la política, de los negocios, del deporte, etcétera. Pero ello es solo una visión parcial, ya que el carisma puede darse en muchos tipos de personas y en cualquier tipo de actividad.

Ser carismático es ser capaz de ilusionar y entusiasmar a los demás con argumentosque van más allá de la lógica racional y que poseen importantes componentes emocionales, es tener la capacidad de impactar y convencer, de afiliar y arrastrar, o sea, de despertar en su grupo sentimientos de adhesión y deseos de imitación.

En este sentido, y centrándonos en el marco organizacional, el líder carismático es capaz de establecer objetivos que motiven a su equipo de colaboradores o subordinados haciéndolos depositarios activos de sus propias convicciones y planes, y para ello les convence de que su tarea es importante, de que todos son partícipes de una misma misión y que ésta tiene un sentido para el equipo y para la organización.

Un directivo carismático inspira confianza y sabe crear el clima adecuado para que sus colaboradores se sientan útiles y plenamente identificados con su papel en el grupo y con el porqué de su trabajo. En este sentido, el líder con carisma les trasmite su propia seguridad en sí mismo y sus fuertes convicciones, elevándoles la moral y alentándolos en los momentos difíciles.

De todo lo expuesto se puede deducir que hay un aspecto inspiracional en el líder carismático que le permite incidir y "transformar" a su equipo, transmitiéndole su fuerza e "inspirándole" confianza propia, es decir, facilitando el desarrollo de sus potenciales individuales y de grupo.

Estímulo intelectual

Lograr que los directivos consigan el máximo aprovechamiento de su equipo de colaboradores es una meta importante y deseable en toda organización; es necesario hacer reflexionar y cuestionar a los subordinados sobre su manera habitual de resolver problemas o de enfocar situaciones como una forma de estimulación intelectual que el directivo transformacional utiliza como frecuencia. Para ello, debe brindar el ejemplo necesario y los medios oportunos para que puedan idear nuevas soluciones a viejos problemas planteados y para que puedan llegar a comprender fenómenos que antes les desorientaban.

El líder transformador resalta la importancia de ser proactivo (anticiparse a los acontecimientos) en lugar de reactivo (actuar después), con lo cual adquiere un mayor protagonismo el papel de la inteligencia creativa, capaz de establecer relaciones y conexiones entre diferentes campos.

Para estimular intelectualmente a sus colaboradores, el directivo transformacional es receptivo ante las sugerencias y las nuevas ideas que le son transmitidas y alienta su aparición. Del mismo modo, busca la promoción de actividades como asistencia a cursos, seminarios, etc., para potenciar la capacidad profesional y la apertura de ideas en sus subordinados, atendiendo a sus necesidades específicas y a sus distintos niveles de estudio, experiencias e intereses profesionales.

Es importante remarcar que aunque el directivo transformador utiliza su impacto emocional e inspirador -no racional- para "llegar" a sus colaboradores, también estimula en ellos formas racionales de resolución de problemas.

Consideraciones Individualizadas.

No todas las personas son iguales y cada uno vive, siente, interpreta y actúa a su manera y de acuerdo con toda una serie de factores diversos: personalidad, ideas, creencias, actitudes, cultura, intereses, entorno familiar, social, profesional, entre otros.

Es decir, cada persona incorpora a su naturaleza genérica una característica diferencial, una identidad propia. En el marco profesional, el líder transformacional es sensible a estas peculiaridades personales y sabe tratar a cada colaborador según sus necesidades y potencialidades, así como emplea la equidad y no la igualdad en su trato personal con los miembros de su equipo, esta relación individualizada es una parte importante en su cometido.

Un líder transformacional es a la vez director y consejero. Para ello, añade a su faceta de liderazgo propiamente dicha una actitud de diálogo y comunicación con sus colaboradores para ayudarles a reflexionar sobre su presente y futuro profesional, para orientarles y estimularles a realizar planes de desarrollo personal dentro del grupo y de la organización, para expresarles su reconocimiento explícito por los logros conseguidos y para respaldarles cuando requieren su apoyo. La delegación de funciones y el incremento de responsabilidades son aspectos prácticos en este desarrollo individual.

El hecho de que el líder transformador sea ejemplo constante a seguir por sus subordinados es una forma indirecta de potenciar en ellos sus aspectos transformacionales y, por tanto, llegar a ser un buen predictor de futuros líderes transformacionales.

En síntesis, el liderazgo transformacional permite al directivo potenciar sus capacidades gerenciales y de respuesta ante situaciones cambiantes, propias del entorno actual, aprovechando no solo las características más relacionadas en el mundo de la objetividad y la racionalidad (históricamente protagonistas y ensalzadas), sino también las inmersas en lo experiencial e inspirador (históricamente relegadas a un segundo plano y menos apreciadas).

Esta consideración paulatina de aspectos creativos al lado de los racionales da una nueva dimensión a la función directiva: propicia la utilización de toda su capacidad intuitivo-lógica, refuerza la satisfacción, el rendimiento y la eficacia de sus colaboradores, incluyendo los equipos de alta dirección –como sugiere Katzenbach (2000)–, y revitaliza su papel de motor y agente de cambio, en contraposición al de mero gestor dentro de unos esquemas y estructuras cerrados y limitadores.

Descripción de la metodología

2.1 El turismo en Cuba. Desarrollo y perspectivas

El turismo en Cuba no es un fenómeno reciente, sus orígenes se remontan a la década del 50", la cual se caracterizó por un turismo proveniente fundamentalmente del mercado norteamericano, ya que Cuba recibía el 80% de sus turistas desde EE.UU. y constituía el 32% de su emisión al Caribe.

Ubicada en una zona privilegiada dentro del Caribe insular, Cuba tiene potencialidades para convertirse en el destino turístico más importante de la región caribeña.

Oficialmente se ha reconocido que, solo con el desarrollo de esta industria, la isla podría recuperar los niveles económicos perdidos durante la década de los 80".

Cuba fomenta el desarrollo de un potencial turístico de calidad que tiene como base sus condiciones naturales casi excepcionales, en extensas áreas de playa y cayerías vírgenes. El potencial físico estudiado asciende a 67 localizaciones definidas como polos turísticos, en los cuales pudieran asimilarse unas 200 000 habitaciones y donde se puede invertir unos 20 000 millones de dólares en los más de 7 000 km. de costa, 50 cayos y 280 playas.

A partir de 1987 se ha observado un incremento sostenido del ingreso bruto del sector turístico cubano y en la actualidad, con una cifra cercana a los 2 millones de turistas, Cuba recibe el 10% de los turistas que visitan el Caribe; sólo Varadero absorbe el 45% de los arribos a Cuba y genera el 30% de los ingresos del turismo del país, constituyendo uno de los destinos más seguros del mundo.

Cuba es el destino del Caribe de mayor riqueza cultural, conserva siete de las primeras villas construidas por los españoles, tiene una amplia red de instituciones culturales, museos, bibliotecas, galerías de arte y un pueblo con una alta preparación cultural.

En el país se consolidan nuevos destinos de sol y playa, por ejemplo Jardines del Rey y Holguín, así como se desarrollan productos alternativos al turismo de sol y playa que potencian los más de 237 atractivos turísticos con que cuenta el país.

Varadero desarrolla un programa de diferenciación del producto turístico enfocado a dos direcciones fundamentales: una primera encaminada a potenciar el desarrollo sostenido del turismo de naturaleza, y otra a exaltar y difundir nuestros más auténticos valores culturales en un proceso espontáneo.

Todo esto ha permitido el posicionamiento de Cuba y en particular de Varadero como uno de los principales destinos turísticos del Caribe.

El sector turístico logró ubicarse en Cuba como el sector más dinámico y de mayores aportes en divisas a la economía. Cada día aumenta más el flujo de turistas procedentes de Italia, Canadá, España, Alemania y Francia entre otros países, a pesar de la existencia de campañas difamatorias de la isla en el exterior.

Se reconoce por las autoridades gubernamentales como línea de trabajo la racionalidad en los procesos inversionistas, emprender proyectos más eficientes, rebajar los costos, perfilar la gestión de comercialización y trabajar por el mejoramiento de la calidad del servicio a los turistas.

Varadero tiene un área total de 14,4 km² y el principal recurso que posee es una franja de playa, la que ha sufrido en la ultimas décadas una severa erosión, pero que ha sido contrarrestada con múltiples acciones; la más importante de ellas constituyó el vertimiento de un millón de metros cúbicos de arenas a lo largo de toda la playa, durante los meses de julio y agosto de 1998 y garantizará niveles aceptables de arena en los próximos cinco años.

La Península de Hicacos, como muchos la conocen, también lidera importantes

indicadores propios del destino "Sol y Playa":